换帅、裁员、瘦身、削减广告预算，宝洁不遗余力地力挽颓势，然而在中国市场的业绩仍未见进展：根据欧睿国际调查数据显示，2009年至2014年， 宝洁在大陆美容美髮与个人护理市场的市占率从15.2%，逐年下滑至12.7%。2016财年三季度业绩显示，其在中国市场的有机销售仅增长1%。在全球 的销售则更加惨淡：宝洁公司净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元，同比下跌9%。 与此同时，宝洁也频频传出高层被中国企业挖角，市场份额一直被竞争对手侵蚀的消息。
宝洁CEO大卫·泰勒，终于开始承认错误：宝洁一直把中国当成一个发展中市场，而实际上中国已成为全世界消费者最挑剔的市场。而这种错误的认知，带来直接的后果便是大量中国消费者的流失。
集团首席财务官钟·穆勒也多次强调，宝洁在中国的策略错误是定位太低，必须作出调整。他指出：90年代中期，大陆高端或超高端產品，只占市场比例的2%，现在却超过50%，是世界最高端化的市场之一。宝洁过去在大陆市场的定位和提供的消费品，跟不上快速高端化趋势，而且在低端產品销售上，平淡甚至下滑。
开启自救模式
作为宝洁集团的第二大市场，中国市场对宝洁来说极为关键。然而，最近几年，宝洁在中国市场交出的成绩都不甚理想。
来自欧睿国际的数据显示， 2009-2014年，在中国美容美发和个人护理市场，宝洁的市场份额已从15.2%逐年下降，跌至12.7%;在中国居家护理市场，2010-2015 年，宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%，这一成绩不如中国本土品牌立白，后者市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。
面对宝洁的衰落，业内分析认为，创新乏力是一大原因。“最近5年中，宝洁在中国市场上创新乏力，推出的新品并不多，”一位熟悉日化行业的人士向时代周报记者透露，“比如洗衣液，宝洁足足比蓝月亮晚了4年才推出洗衣液产品。等到对方占领市场才进去，早已没有了优势。”
为了扭转这种颓势，宝洁开启了史上最大型的战略转型瘦身、裁员。
2014年8月，宝洁公司宣布计划出售、终止或淘汰至多100个品牌，以削减成本并关注于最重要的产品系列。被裁撤的品牌数量超过总数一半以上，其中包 括被出售的福爵咖啡、吉夫花生酱、品客薯片等食物品牌以及近来放弃的金霸王、 南孚电池等电池品牌。而除了砍掉表现不佳的产品之外，从2012年至今，这家公司已经裁员20000余人。
在渠道方面，宝洁也终于开始“ 触电”，甚至做起了跨境电商。 当然，对于宝洁而言，电商被当作一个整合的业务看待，“我们有一个专门做电商的总裁，他是整合所有公司的资源，Marketing 和 Sales 方向都有。”宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰曾表示“我们不会把电商只看成一个销售渠道，它同时也是重要的营销平台。”
“宝洁出售 旗下多个美容品牌不仅是为了短期业绩，更是为了公司的长远发展，” 对此，中投顾问化工行业研究员李加楠分析道，在他看来，宝洁公司旗下产品种类众多，一定程度上会分散企业用于单个产品的精力，“所以宝洁需要舍弃旗下发展 并不好的品牌，付诸全力于有限的子品牌之上。”
另一方面，没能及时调整产品定位也是宝洁需要面对的问题。
大幅瘦身之外，意识到 “平价、亲民的形象”不再是金字招牌的宝洁也开始推出一波诸如帮宝适高端纸尿裤、碧浪洗衣凝珠、护舒宝极护卫生巾在内的高端产品，进行所谓的战略升级。CFO钟·穆勒表示， “我上世纪90年代中期在中国生活和工作过，高端或超高端产品只占到2%左右，但今天的占比超过了50%。这是全世界最高端化的市场之一，这两个占比过半的价格层次的产品还在以两位数的百分比在增长。”
“在大中城市的卖场中，宝洁的海飞丝、飘柔等品牌和同类竞争者相比价格较低，走的仍然是中低端的路线，造成了许多中产消费者在信息不对称的情况下，只能 凭借着价格这个度量衡去判断产品的质量，”业内人士向时代周报记者分析道，“他们更愿意去购买其他大品牌的较高价位的同类产品，而不是买便宜的宝洁产 品。”
数据显示，2015年，中国消费者的收入是10年前的3倍，而且预期还将继续增长。市场增长已经变成由超高端产品和高端产品驱动，2010-2015年这两个最高价格层级的产品复合年增长率最高。
6月16日，在法国巴黎举行的德意志银行全球消费者会议上，钟·穆勒表示，宝洁过去在中国的定位和提供的消费品跟不上这一市场快速高端化的趋势，低端产 品的销量平淡甚至在持续下滑。他说，宝洁公司一直专注于占据市场主导地位的低价产品，但对消费者需求转向较高端产品的转变毫无准备。
这家日化巨头解释，“我们正在从相关方面着手升级产品线”。
亡羊补牢来得及吗?
低估中国中产阶级消费力后，宝洁已开始启动弥补行动。
首先，宝洁更改经理人激励制度，以后奖罚更加分明了
根据《华尔街日报》报道，宝洁在最近改变了公司经理人的激励制度。从上周开始，数以千计的宝洁经理人的年终奖金将和其负责的具体业务直接挂钩，而不以所在区域市场的总体表现为标准。
打个比方，在过去，大中华区负责家庭清洁业务的经理人的年终奖，根据大中华区整体业务表现好坏而决定，新的激励制度启用后，这位经理人的年终奖将依据家 庭清洁业务在大中华区的表现而决定。也就是说，即便宝洁大中华区的全年业绩不佳，只要家庭清洁业务表现良好，这位经理人的年终奖就不会受到负面影响。反之 亦然。
这么做的目的也很明显了，“我们在努力简化个人的职责、业绩成果和他们薪资之间的关系”，钟·穆勒在采访中说。
此次经理人激励制度改变只是宝洁近期以来各项变动中的一项。宝洁也在调整“内部晋升”的机制;公司希望把最有经验的员工留在他们最擅长的岗位上，而不是派驻到全球各地进行轮岗。
大公司改变激励制度并不罕见，不过通常只在业务出现问题或转机，或者行业整体发生变化时才发生。还是以宝洁为例，6 年前，它也曾对经理人激励制度进行调整，调整的结果是：即便销售额下滑，但如果市场份额有所提升，经理人还是可以获得不错的回报，反之亦然。这项改变源于 行业总体规模的不确定性——这种情况下，市场份额这个更具有相对性的标准被认为更公平合理。
不过，就宝洁这一次的激励制度改变，布莱恩 特大学(Bryant University)管理学院的教授Michael Roberto 认为，它虽然有助于经理人提高自身业务单元的业绩，但也可能导致各业务单元之间缺乏配合，不利于范围经济(生产多种商品的总费用低于分别生产之总和)的实 现。
其次，从2015年开始，宝洁中国相继推出包括帮宝适高端纸尿裤、碧浪洗衣凝珠、护舒宝未来感?极护卫生巾在内的高端产品，都是战略转型的体现。
不过，从目前业绩来看，宝洁的高端产品并未发挥巨大的作用。
2016年2月，宝洁CEO 大卫·泰勒表示，该公司在中国地区的业务表现令人无法接受，所有业务类别均受遭重挫。
面对糟糕的业绩，宝洁中国也在不停换帅。目前宝洁销售负责人副总裁林小海已离职、作为宝洁中国过去四年内离职的第三位销售负责人。
2014年8月，林小海接替离职的李红担任宝洁中国副总裁，主要负责宝洁在中国地区的销售工作，而李红的前任宝洁中国地区销售负责人翟峰已于2012年底离职。三人均在宝洁中国任职超过20年。
继任者，是在宝洁有着29年丰富经验的柯兴华，2006-2010年，他曾在中国任职。他率领当时的客户事业发展部建立了中国市场销售与营销的最初模式。
“这次安排柯兴华回归，是宝洁真的非常重视中国市场，对宝洁中国来说是个好消息，”一位宝洁内部人士对媒体表示。
有业内人士分析认为，宝洁试图通过精准营销占领核心市场的领导地位，但是目前日化市场的竞争激烈，宝洁想胜出需要时间，需要绝对创新和差异化的产品。是继续高端化还是另谋出路，这是摆在柯兴华面前的问题。
跨境电商是稻草?
2015年，宝洁在中国市场开辟了跨境电商，希望通过跨境电商抢回被侵蚀的份额。
在这一年双十一期间，宝洁中国的首家海外旗舰店登陆天猫国际，引入该公司来自美国、加拿大、日本、德国、法国、澳大利亚等6个国家的涵盖母婴、美发护发、身体护理、衣物护理等品类的多款在中国市场尚未出售的人气单品。
据宝洁大中华区电子商务总裁许敏介绍，宝洁早2015年3月前后就开始筹划海外旗舰店。
我们在前期做了很多消费者调研，还跟电商合作伙伴一起借助大数据来挑选有潜力的产品。”许敏表示。从某种程度上说，跨境电商成为宝洁测试消费者“口味”的一个重要平台。
“产品选择的标准首先是参考最受欢迎的跨境品类，所以其中占比最大的是母婴产品。其次是在当地最受欢迎的。”许敏认为，随着海外旅游、海归群体日渐增多，购买和使用海外产品的消费习惯辐射范围越来越广。
业内人士认为，在过去，宝洁一直过分依赖传统渠道，极少涉及电子商务渠道，不利于其消费者群体的扩张，特别是青年消费者的扩张。
在宝洁内部，电商不仅被定义为重要的销售渠道，同时也是进一步建立品牌、加深与消费者的对话沟通、提升消费者购物体验的平台。
“我们正在加强专卖店和电商业务。我们的电商业务正在以20%左右的速度在增长，尽管仍无法于线下销售相提并论，但目前发展势头很好。” 钟·穆勒表示，宝洁正在超市和大卖场渠道进行去库存的动作。
“我们在中国市场正在取得进展，但仍有很多工作要做。”钟·穆勒说，“我们在第三季度减缓了一半的销售下滑，预计第四季度情况将进一步改善。”
显然，这家公司还在努力追赶中国居民收入水平增长的步伐。
如何避免宝洁曾掉过的坑?
随着越来越多的中国企业走出去，越来越多的跨国企业在华扩张，企业全球化已成为一个世界命题。客户需求正变得愈加复杂，将知识封锁在组织内部，仅依靠企 业内部资源进行高成本创新，已难以适应快速发展的市场需要，无法应对日益激烈的企业竞争。在这一背景下，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
自切萨布鲁夫在其著作《开放式创新》中提出“开放式创新”一词之后，这个概念的使用量迅速增加，很多公司尤其是大型公司开始尝试运用外部资源和创意，激活内在创新动力。以宝洁为例，开放式创新一直是其快速增长的主要因素，但过度依赖外部资源也会对企业发展造成新的障碍。
在快速变化的市场环境下，决定企业开放式创新战略能否成功的因素，以及在具体实践过程中遇到的问题都在发生相应的变化。新语境之下，开放式创新之于企业的借鉴意义也需要作出相应调整。
开放式创新的边界。所谓开放式创新，切萨布鲁夫将其定义为“一种范式，依据这种范式，企业在设法提升其技术的时候，可以并应该使用内部创意，也可以并应该使用外部创意，既可以通过内部渠道，也可以通过外部渠道走向市场。”
该概念强调了有价值的创意，既可以来自公司内部也可以来自外部，中欧国际工商学院原院长、管理学教授朱晓明认为，目前开放式创新主要有三种模式：由外而 内的内向型开放式创新;由内而外的外向型开放式创新;以及内向型和外向型结合起来的耦合式创新。在企业的创新过程中也有可能会经历这几种模式的轮换。
打破产业边界、组织边界和创新边界，在开放式创新战略的大旗下，如何掌握核心专有知识的程度，以及对外界创新的依赖的程度，成为一个棘手的问题。毕竟， 跨界合作甚至是跨境合作的不确定性因素诸多。此前IBM公司披露了公司的核心技术，例如程序代码源、电路图、计算机设计的核心技术，结果IBM因为实施开 放战略而退出PC市场，将领导者地位拱手让与微软和英特尔。
一些企业频繁地通过投资、跨界沟通合作等方式寻找创新机会，当公司的研发人员发现通过一次电话沟通或者访问就可以轻松解决当前遇到的难题，远比在实验室深入研究海量数据和技术细节要高效、快捷太多，也容易养成惯性思维，即过度依赖外部资源，而忽略内在创新研发。
“开放边界不一定要把所有的需求对外开放，边界的把握是公司执行开放式创新战略中很大的一个挑战。”中欧战略学教授、平台战略专家陈威如表示。
创新关键是守正出奇。在 蚂蚁金服总裁井贤栋看来，现在很多企业和组织已陷入“为了创新而创新”的泥潭，并没有掌握创新的真正本质。他认为，创新的本质就是“守正出奇”。所谓“守 正”，第一是要守住用户价值、不忘初心;第二是守住行业风险底线;而“出奇”指的就是用新的产品模式、服务模式、新的应用满足用户需求。
创新具有破坏性和颠覆性，公司利用外部思想进行创新的过程中，需要企业掌舵者和员工拥有创新的思维、创新的心态，并一同营造创新的文化。
以IBM与苹果公司的共创合作为例，IBM大中华区副总裁战略部总经理郭继军坦言，两家巨型企业做联盟，是一个非常痛苦的事情，因为两家企业的文化、技术平台完全不一样。
移动化、用户体验以及对技术的理解和深刻洞察是苹果的优势所在，IBM则专注于做传统企业的系统和应用服务，对客户体验的重视度相对不足。在苹果公司看 来，虽然苹果已经改变了消费者的生活习惯和使用习惯，但它不认为自己已经改变了商业，更希望通过双方合作来改变未来的商业格局。
为此IBM打造了一个体系叫做IBM DESIGN，在内部成立了30个设计中心，同时，在苹果的总部打造了一个中心，苹果利用其优势带进来最好的设计师，以及最好的移动化体验技术。IBM则带进很多大数据的科学家和行业专家，从用户的设计和用户的体验出发设计产品。
IBM将这种新的完全不同的管理模式放到评估体系中，打造完全不同的KPI，改变以往拿收入、市场份额等传统指标评估团队的方式，从产品的打造到市场拓展、事后评估都对以往的模式做了相应的挑战。
“当我们在设计一些流程的时候，我们不再是用流程驱动流程，我们是靠用户驱动流程。”郭继军表示。
整个生态系统共创。在实践过程中，井贤栋认为，当下最重要的创新模式不再是自上而下，也不仅是自下而上，而是整个生态系统的共创，余额宝就是蚂蚁金服和天弘基金之间实现共创的一个例子。
在2012年极少有基金公司成立互联网事业部，而天弘基金当时成立了相关事业部，研究如何运用互联网技术探索基金公司之间的互动，两家公司合作关注当前 货币基金存在哪些痛点，如何通过新的渠道、技术和数据能力解决痛点问题，平衡产品安全性、流动性和收益性问题，余额宝由此诞生。
阿里巴巴电商平台也是一个庞大的生态体系，不只有买家和卖家，还有很多行业的参与者，包括物流公司、模特、网红等，所有环节共同致力于服务好商家和用户，来提升整个交易的效率。
又如《功夫熊猫》衍生品的开发，IP方在天猫平台上推出IP授权平台，各个环节的参与者拿到授权后，结合自己所经营的商品对IP进行融合和再开发。“关键不是我们来创新，是我们怎么样去提供一个商业基础，让生态系统中各方参与一起共创。”井贤栋表示。
“各方伙伴之间是深度融合的关系，开放共享平台和数据最后有利于聚焦创新。” 井贤栋表示，蚂蚁金服也正在将更多的接口开放给独立的服务商和独立的开发者。比如把支付宝的接口开放给独立的开发商，基于这样的接口包装出来更多的各种各 样的服务，帮助商家更好地服务消费者。
“开放式创新是适度地开放，而不是放开，如果是没有节制的放开，这个市场就会乱掉。”朱晓明强调，而在创新的过程中，一个是人才创新，人才决定公司走向，思维决定是否成功;另一个是理论创新;随后则是制度和管理的创新。